Service

人的資本経営の軸となる「個別支援」、共通認識のための「研修」
その両輪が必要です

今後ますます働く人の多様化が進む中で、一人ひとりの背景や価値観を理解することはもちろん、いろいろな制限があっても働き続けられる環境を整えることが、「人と仕事が集まる組織」の標準になっています。
だからこそ一人ひとりの支援が非常に重要であり、面談でどこまで「思い」や「本音」を引き出せるかがポイントです。

それと同時に、組織としての目線合わせをすることも同じぐらい重要です。
組織は何を目指すのか、働く一人ひとりに何を期待するのかを「研修」という形でしっかり分かち合う場が必要です。

サービス内容

面談実施者（リーダー・管理職）への指導

部下に面談をしたことがあっても、体系立ててノウハウを学んだり、継続的に面談トレーニングを受けたことがある人はほとんどいません。それを前提として、基本から丁寧にご指導します。できていないところを指摘するようなダメ出しはしません。面談者に向き・不向きはなく、誰もが知識とスキルの体得によって劇的に変わります。
現在の面談力を分析し、強みと課題を明確にして改善ポイントをアドバイスします。またメンバー個別の育成プラン、面談計画作成方法を指導し、一人ひとりの多様な課題解決に向けて、効果的な面談ができるように丁寧にアドバイスします。

従業員との面談（1on1）

産業カウンセラーとして、キャリアコンサルタントとして、ナラティブ・コーチとして面談（1on1）を実施。経験豊富な専門家であり、利害関係のない外部の立場だからこそ、本音で話してもらえるメリットがあります。対面、オンライン、バーチャル空間など最適な方法で、対人関係・両立支援・ハラスメント・メンタル不調など、さまざまなテーマに対応いたします。

研修企画・運営

個別支援を効果的に進めるためには、心理的に安全な組織の土台作りが必要です。
階層別・テーマ別、また対話型・ケース検討型の研修を行うことで、実務に活かせる内容を展開し、組織全体として「人的資本経営」を実践する風土を作ります。

研修内容はこちら

女性のライフシフトプロジェクト

女性が自分らしく働き続けるために、普段なかなか話せないキャリアや健康、介護などのテーマについて
安心して対話し、お互い学び合う場を作ろうと、プロジェクトを立ち上げました。

＜プロジェクトメンバー＞
株式会社ICB瀧井智美、合同会社MNキャリア高橋紀子、社会保険労務士髙橋佳子、社会保険労務士塚田香織
＜活動実績>
・第１回オンラインセミナー　テーマ「女性特有の健康問題とキャリアを考える〜健康編」2024.7.27
・第２回オンラインセミナー　テーマ「いつまで働く？どう働く？〜キャリア編」2024.8.31
・第３回オンラインセミナー　テーマ「どこに暮らす？どう生きる？〜パートナーシップ編」2024.9.28
・河野純子氏「60歳の迎え方」出版記念イベント　in神戸 2025.1.19
・古民家リトリート in奈良 2025.3.23

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Training 　面談指導×研修の相乗効果

最速で最大の効果を上げるために、リーダー・管理職への面談指導に研修を組み合わせることがあります。
現場の様子をお聞きすると、チームの課題がいろいろある。そういった場合、まず最初にその課題に取り組む必要があります。なぜなら、面談指導の効果が出ないことがあるからです。課題状況によって、他の階層の方へのヒアリング、
工場や職場の見学、アンケート実施を行い、「いま発生している問題、出来事」「社員のモチベーションが作る社風」「今後起こりうる可能性があること」を把握した上で、最適な研修との組み合わせをご提案します。
以下、これまでに実施した中から一部をご紹介します。

■Case 1. サービス業 ： 新任マネージャーとメンバーのコミュニケーションが取れていない

面談指導をする以前に、どんなリーダーシップを発揮してチームをどう運営していくのか、といった目線合わせができていない状況でした。
そこでまず新任マネージャーとして目指すことを明確にし、その中の面談の位置付けを理解していただく研修の後に、面談を行っていただきました。

またメンバーに対しても研修を実施。生産性が上がるコミュニケーションについての理解と課題の洗い出しをした後に次の面談を受けていただくことで、相乗効果をねらいました。
その後はマネージャーと個別で、メンバーのタイプ別（研修内で把握）に育成プランを立てていきました。

■Case ２. 建設業 ： 管理職が40代後半〜50代でメンバーとの世代間ギャップが大きい

新卒採用をしなかった時期が長く、事業拡大のため若手を増やし始めた頃には30代がほとんどいない状況。
入った若手が世代間ギャップで定着しないことから、人材育成に力を入れることに。

管理職の中に育成マインドはほとんどなく、自分たちが若手だった頃の業務指導法からアップデートされていなかったので、育成マインドの醸成からスタート。
今知るべきハラスメント やアンコンシャス・バイアスの知識をケースごとにお伝えし、面談のロープレも丁寧に行いました。個別とグループ指導を交えて管理職同士が情報共有できる場を作り、継続する仕組みを作りました。

■Case ３. 製造業 ： リーダーそれぞれが自己流で面談を実施しており、スキルや成果に差が大きい

営業、製造、開発など職種も違い、管理職の年齢も経験も部下の人数も違うことから、年に２回の評価面談の内容は管理職任せでした。

特定の部署の離職率が高いことが課題になっていたものの、標準化は行われないまま。業務改善プロジェクトの一環として面談力強化がプログラムに入ったことから、面談のコンピテンシー作成に取り組みました。

全体研修の後、10〜15人単位のワークショップを事業部ごとに行い、管理職が中心となってコンピテンシーを作成。成功事例を共有しながら横展開し、組織内の注目度を高めて管理職全体の面談力を強化していきました。

研修の一例

管理職対象研修

若手対象研修